十年来，国企革新取得了新的突破性进展
。在此历程中，国有企业通过开展混淆所有制革新和工业链、供应链协同，发动了上下游种种所有制企业配合生长
。

中国建材集团是混淆所有制革新的标杆企业之一
？梢运，中国建材集团这些年之所以取得高速生长，混改立下了汗马劳绩
。集团不可是最早探索混改实践的企业之一，并且旗下已聚集众多乐成实现混改的企业
。

国资委党委书记、主任郝鹏5月17日到中国建材调研时强调，全面抓好国企革新三年行动圆满收官，传承革新基因，牢固拓展革新效果，进一步引发企业动力活力
。

在中国建材集团，混改是如何爆发的？经过多年实践，已探索出哪些经验？

为深入解剖混改的意义和庞大性，《企业视察报》从加入中国建材集团混改的民企的视角出发，推出系列混改案例系列报道，探讨革新效果，探究中国建材集团这家央企引发内在动力活力的秘诀
。

从产能缺乏200吨的作坊式小厂，到拥有世界近四分之一市场份额的全球最大玻纤制造商，中国巨石股份有限公司（简称“中国巨石”）靠的是什么？

是混改
。

中国巨石是尊龙凯时（简称“中国建材”）的焦点成员
。早在上世纪最后一年，该公司就与中国建材携手，走上了混改之路
。

目前，大股东中国建材股份有限公司持有中国巨石26.97%股份，振石控股集团有限公司则持有中国巨石15.59%股份
。

中国建材集团党委书记、董事长周育先说：“混改是中国建材革新生长基因
。我们在实践中摸索出了差别化管控的一系列立异机制和要领
。”

亲历混改23年，振石控股集团有限公司董事局主席，中国巨石党委书记、总经理张毓强，对混改有更深的感悟
。

1 

保存民族玻纤工业“火种”

“走上混淆所有制的生长门路，是考虑多种因素的结果
。”张毓强对《企业视察报》说
。

中国巨石的前身最早可追溯到浙江桐乡一家名叫“石门春风布厂”的作坊式集体企业
。1972年，张毓强几经周折，从江西九江玻纤总厂拉回来一台旧拉丝机，领导其时已濒临倒闭的石门春风布厂开始生产玻璃纤维
。

“一穷二白”是其时这家作坊式小厂的真实写照
。

上世纪50年代末，玻纤起源地美国就已经开始使用池窑拉丝工艺
。而由于西方国家的技术封闭、设备垄断，中国玻纤工业的追赶之路尤为艰辛
。在一段时间里，中国的玻纤工厂只能利用陈腐而简陋的设备自行摸索玻纤生产，石门春风布厂的经历就是一个例证
。

到上世纪80年代初，石门春风布厂使用的仍是落后的陶土坩埚拉丝工艺
。

1984年5月，张毓强被任命为该厂副厂长并全面主持事情
？吹焦こУ恼吮，张毓强真正体会了什么是捉襟见肘：包括桌椅板凳在内，其时工厂总资产仅19.35万元，现金只有283元
。

身处困境，张毓强毅然领导工厂全员加入搞立异，持之以恒搞技改，领民风之先搞企业革新，冲出石门走向全国
。在今后近10年时间里，这家小厂不绝“强筋壮骨”
。到了1993年，昔日的小作坊酿成了桐乡巨石玻璃纤维股份有限公司，并建成了第一座中国人自己设计的池窑，实现了中国玻纤工业史上零的突破
。

1996年1月9日，《嘉兴日报》头版刊发了《巨石集团连创六个全国第一》一文，报道巨石玻璃纤维有限公司在海内同行中连创生产规模、产品质量、产品品种、出口创汇、企业治理、经济效益等6个全国第一
。

张毓强没有想到的是，；吁喽
。

上世纪90年代末，世界玻纤市场全面萎靡，中国玻纤市场也奄奄一息
。彼时的巨石，需要资金生长以挣脱外洋玻纤大佬垄断焦点技术的局面，但彼时恰逢亚洲金融；砣，又有外资企业对巨石虎视眈眈，意图收购
。

1997年，巨石面临内忧外患，资金瓶颈成为巨石生长的掣肘
。

他明白，企业要想生长，必须有雄厚的资金支持
。其时巨石面临两个选择：一是被外洋玻纤巨头并购；二是与中国建材相助
。他选择了中国建材
。

1999年，中国建材集团与张毓强的振石集团等4家企业牵手，提倡建立中国化学建材股份有限公司（简称“中国化建”），并在上交所挂牌上市（后更名为“中国玻纤”，又更名为“中国巨石”）
。

这一步，关于中国巨石乃至中国玻纤工业的生长来说，可谓生死攸关
。

“我希望能够保存中国玻纤民族工业的‘火种’，并领导巨石进入更高更大的生长平台
。”张毓强说，巨石能够与中国建材乐成牵手，也是中国建材自身生长的需要
。为了实现国企转型生长，其时照旧中国新型建筑质料集团公司（简称“中新集团”）的中国建材集团，亟须整合资源打包上市，从外部引入优良资产等社会资本，实现做大做强建筑质料工业的新跨越，与经营业绩突出的巨石相助正好切合这一生长偏向
。

其时玻璃纤维行颐魅正在蓬勃生长，作为一种性能优异的新兴质料，玻璃纤维能够广泛应用于建材、交通运输、电子信息、航空航天及风力发电等高新技术工业，具有辽阔的生长前景
。双方的生长需求加上行业的生长趋势，这正是巨石与中国建材集团结缘的“催化剂”
。

由此，巨石迈进了借助混改与资本市场快速生长的阶段
。

2

真刀真枪地革新不可能一蹴而就
。

中国化建上市之后，作为其第二大股东，张毓强先是出任副总经理，后又出任副董事长兼总经理，并一直任职至今
。其间张毓强一直担当公司党委书记
。

谈起与中国建材混改的最初阶段，张毓强坦言：“关于越发偏重于深耕市场的民企来说，完美衔接与适应国企的既定规则，一开始并非顺风顺水，需要不绝消化和协调
。”

中国巨石与中国建材在早期相助中最需要磨合的是民企对国企治理制度“水土不平”
。

上市后，巨石只占合资公司总资产的30%，其营业收入和净利润在合资公司合并报表所占比例却已凌驾90%，一度还曾凌驾100%，占股比例和净利润比例严重失衡
。其时，国有股东在经营决策中更倾向于做大资产规模，但民营股东则更多考虑的是投资经营的回报率
。国有股东与民营股东在决策偏向上保存差别，这是张毓强没想到的
。

除了经营决策理念上的差别，关于国企相关的运作划定，巨石都要参照执行
。好比红头文件、层层审批等国企的运行规则，都是巨石此前作为民企所不习惯的
。民企与国企在企业文化和经营治理方面保存客观差别
；旄暮蟮木奘视Α⒌鹘馄鹄床⒔挂
。

要害是双方要建立互信和共识
。面对前期混改泛起的种种问题，中国建材的步伐是给予中国巨石充分的自主权和信任，具体步伐是设计良好的公司治理架构
。

目前，中国巨石董事会拥有9名成员，其中4名来自中国建材，2名来自张毓强实际控制的振石集团，另有3名独立董事均是战略、财务、治理方面的专家
。这种董事会结构意味着任何一方股东都不可专断专行，任何重大事项均需在各方充分协调相同的基础上进行决策，从而包管公司的重大决策科学合理，配合实现股东利益最大化
。

在具体的经营治理中，大股东中国建材主要卖力管阵势、把偏向、定战略等宏观层面，主要关注投资、结构、财务和合规经营等重大事项，不过多干预治理层日常事情
。每一个重大的议题，都会经过多轮讨论和酝酿，董事会成员之间提前进行相同，告竣一致意见后，凭据公司章程划定提交董事会、股东大会审议，列位董事充分宣布意见
。

在中国建材的充分信任、授权与支持下，中国巨石的活力得以充分释放，较早建立了全面立异治理体系、竞聘上岗的人才选拔机制，以及多条理经济责任制考核体系
。

科技立异方面，中国巨石强调“立异无处不在、立异无时不有、立异人人可及、立异人人有责”
。公司牢牢掌握了玻璃配方、产品研发、工艺装备等焦点技术，建立和完善了研发治理、奖励激励等制度
。

2020年，张毓强提出了“四百工程”，即百元本钱降低、百项结果立异、百名英才培育、百万大奖激励
。“百元本钱降低”，即一吨玻纤纱再降低100元的本钱
。目前中国巨石的玻纤纱产能已凌驾240万吨，本钱每吨降低100元将获得极大的利润提升
。“百名英才培育”及“百万大奖激励”，即中国巨石要培育100名高精尖人才，推动公司生长，一个乐成的重大研发项目最高可奖励100万元
。

“有些新产品开发的项目，可能两三年都没有乐成，这个历程是很是痛苦的，此时坚持和激励就显得尤为重要
。”中国巨石产品研发中心主任章建忠说
。“四百工程”显著推动了巨石的治理效率和立异效果
。

中国建材撒手让治理层立异
。让张毓强影象犹新的是，每当中国巨石陷入困境，中国建材总会在要害时刻挺身而出：2005年，中国巨石自主建成了世界上第一条十万吨池窑生产线，技术水平赶超世界领先水平，现在说起来可以云淡风轻，但其时如果没有董事会支持是难以想象的
。2008年的金融；泄奘戳饲八从械奶粽，全球玻纤产品的价格大幅跳水，供过于求，无论是否停产都将面临重大损失，公司进入了进退两难的境地
。这个时候，中国建材坚定治理层信心，从各方面给予大力支持，依托央企的实力和民企的活力，中国巨石乐成度过了金融；
。

关于革新，张毓强常挂在嘴边的一句话是：“革新是在动态中推进，革新结果究竟有没有效，革新的结果究竟有没有起到作用，要害要看实际
。”

混改23年来，中国巨石总资产增长了40倍，年复合增长率达17.41%
。中国巨石的增长曲线令外界惊艳
。玻纤产品突破“卡脖子”技术，实现了E6到E9的优化升级，建设程序刷新历史纪录，生产效率屡立异高，智能制造人均生产效率超行业平均水平40%
。2018年，中国巨石建成了全球唯一、规模最大的15万吨智能制造生产线，全面引领世界玻纤工业的生长
。如今，中国巨石新质料智能制造基地即将迎来收官之战，正向“再造一个巨石”冲刺
。

张毓强为此感应自豪
。自豪之余，张毓强越发叹息：“中国巨石如果没有国有股东的支持，不可能有今天的生长职位
。”

3

2021年9月29日，中国建材集团国有相对控股混淆所有制企业差别化管控实施细则交流会在中国巨石召开
。周育先体现，在中国巨石率先实施差别化管控，是中国建材集团推动混淆所有制企业深度转换经营机制的主动探索行为，是自我革新、不绝进步的立异举措，集团内部另有大宗混淆所有制企业，中国巨石作为集团实施差别化管控的首批企业，将成为引领集团深化混淆所有制革新的尖兵
。

中国建材在巨石推进实施的差别化管控，体现出“放活”与“管好”的完美统一
。一方面是充分放活，企业经营中最要害的用人权、投资权，按公司章程回归到企业的董事会，例如对经理层成员的差额选聘、业绩考核和薪酬兑现，均由巨石董事会主导实施，上级党组织事后备案；年度计划内的主业投资项目，由巨石董事会按公司章程划定的权限进行决策，国有股东只对需要提交股东会决策的投资项目进行表决
。另一方面是管好，在党建、纪检、审计、宁静、环保等方面，依据相关执规律则按国有股东的高标准“对齐”治理，增进巨石在快速生长中，在党的建设、危害防控、社会责任等方面也坚持领先水平
。

在张毓强看来，混改中的差别化管控就是要不绝实现党的领导与公司治理相统一；要让企业的决策历程回归到公司法、公司章程以及企业的法人治理结构中来；要不绝实质性地提升企业的效益和效率
。革新如果能够朝着这个偏向推进、完善，就没有任何问题
。

抚今追昔，张毓强说，中国巨石与中国建材的混淆所有制革新证明，央企与民企的混改完全能够混出活力，混出协力，混出竞争力
；煜兄破笠挡畋鸹芸氐氖凳┯欣诠凶时痉糯蠊πА⒈Ｖ翟鲋怠⑻岣呔赫，让民营企业和国有企业相互增进、相互提升、相互借鉴、相互增补，从而使更多的企业既能够拥有国企的实力又能兼有民企的活力，把企业推向一个更高、更大的平台，让企业生长越发扎实、更有生命力
。

从1993年到2003年的第一次创业，中国巨石成为了海内玻纤行业产能第一企业；从2004年到2011年的第二次创业，中国巨石成为全球玻纤行业产能第一企业；2012年开始，中国巨石实施“走出去”战略，是第三次创业；从2018年起，中国巨石在继续实施以国际化为重点的第三次创业的同时，开始了重点推进以“智能制造”为焦点的第四次创业
。

到“十四五” 末期，中国巨石要确保实现“热固（TS）粗纱全球第一、热塑（TP）短切全球第一、电子（IT）薄布全球第一”的“三个第一”目标，继续牢固玻璃纤维行业全球第一职位，坚定不移朝着由“强大到伟大”跨越的目标奋进
。

在“十四五”生长战略计划中，中国巨石已经制定了“一核二链三高四化”生长战略
。不过，在张毓强看来，中国巨石眼下另有三道关要闯：

一是技术过关
。连续推进智能制造以及“未来工厂”建设
。在科学生长、科学治理、科学进步、科学决策上始终坚持“科学”两字；不绝追求技术进步、技术先进、技术研发、技术攻关
。

二是人才过关
。要大胆使用人才、培养人才，超前制定吸引人才、激励人才、勉励人才的制度，明确引导人才的偏向
。

三是立异闯关
。在“专、精、特、新”上不绝创立优势，亮出新招；要在治理、技术、机制、文化层面上立异；在专业、专注、专门上做文章；在精准、精益、精细上下功夫；在特色、特质、特别上树优势；在新步伐、新优势、新思路上找对策，最后实现生长过关
。

只有闯过了这三道关，在张毓强的眼里，中国巨石才华实现从“大”到“强大”再到“伟大”的跨越
。在闯关历程中，中国巨石以差别化管控的混改模式为动力，在高质量生长的门路上坚定前行
。